Consensum
preguntas frecuentes

Si bien un emprendimiento es el origen de una empresa o negocio familiar, una empresa implica una evolución posterior. En estas preguntas, nosotros los tomamos como sinónimos.

Los va a ayudar a desarrollar una visión compartida respecto a la empresa o emprendimiento o negocio familiar.

Esa persona tiene otra función. El consultor especialista en empresas familiares sabe cuáles son los temas clave, y cómo ayudar a los integrantes a anticiparlos y solucionarlos.

Es algo distinto. Se trata de un especialista con visión de negocios, que guía a los

integrantes de la empresa familiar para que trabajen, evitando las peleas innecesarias y mirando juntos el futuro, ya sea como propietarios y/o en la parte cotidiana u operativa.

Los conflictos son inevitables. Lo que es muy importante es nuestra actitud frente a los mismos: evasiva, colaborativa, competitiva, etc. Algunos caminos recomendables son manejar el diálogo con respeto mutuo, considerar distintas opciones y propuestas, hacer concesiones y tratar de mantener la buena relación familiar, para beneficio de la empresa y de la familia.

Una cosa es discutir en términos normales (esto es parte de la vida cotidiana) y otra pelearse “a muerte” con mi hermano, mi hijo, mi madre o mi primo que se desempeñan en la empresa. El consultor en empresas familiares orienta a las personas para que puedan expresar sus opiniones y proponer soluciones donde todos puedan ser escuchados. Solo así pueden llegar a comprometerse con la empresa y elaborar una visión compartida.

Porque el consultor crea -junto con los integrantes de la empresa- un protocolo donde se definen las relaciones y las formas de manejar la organización. No es solo un papel: es un “botiquín de primeros auxilios” o un conjunto de acciones que se debieran poner en marcha ante cada conflicto.

En principio depende de su edad. Si son muy jóvenes, también existe la posibilidad de que conozcan y se familiaricen con las distintas áreas de la empresa. De a poco, es muy importante que se formen como accionistas responsables.

Por medio de sólidos valores –lealtad, transparencia, integridad, ética, orientación al cliente, confianza–, la capacidad para afrontar los temas “difíciles”, el anuncio anticipado de su retiro por parte del/de la fundador/a, la elección oportuna de un/a sucesor/a, y las reglas claras para la participación de los diversos integrantes de la familia en las grandes decisiones.

El ingreso de nuevos familiares tiene éxito cuando se determina el modo de captación, integración y desarrollo de esas personas antes de tomar una decisión. Así, se establecen métodos formales de evaluación de los postulantes; se seleccionan a los individuos en función de las necesidades de la empresa en lugar de crear un puesto a su medida. Y, además, se crean sistemas de información para que todos los involucrados –consanguíneos y políticos- estén al tanto de como marchan los negocios familiares.

El nepotismo es colocar personas en la empresa solo porque son parientes, sin tener en cuenta si están capacitados o no para ese puesto. En caso de que no estén debidamente capacitados, no es conveniente incorporarlos.

Lo primero es tomar conciencia de que nombrar a un familiar en la empresa solo porque está pasando alguna necesidad, no es conveniente. Existen otras maneras de ayudarlo.  

Y, además, si nombramos a un familiar por el solo hecho del parentesco, no significa que esté capacitado para ejercer ese rol adecuadamente.  

Eso depende de cada caso, del tamaño de la familia y de la complejidad de la empresa. Por ejemplo, no es lo mismo una empresa de fundador, esposa del fundador y dos hijos, que otra empresa con hijos, primos, distintas ramas y numerosos familiares. Pero en general, el tiempo para hacer un buen trabajo ronda en torno a diez a doce meses. 

Eso se logra instalando una cultura donde la meritocracia sea el factor determinante, y no el parentesco o el apellido.

Es natural que el fundador extrañe la empresa a la que él dio vida. Para que esa persona acepte el paso del tiempo y el cambio de funciones, hay que asignarle nuevas tareas que nadie más que él pueda hacer. Y aprender a convivir con esa nueva realidad. El fundador es altamente probable que quiera participar, de alguna manera, en la empresa. Esto es algo importante a considerar. 

Esas personas necesitan recibir información sobre la empresa. Además, es conveniente brindarles conocimientos mínimos sobre la gestión, que les van a permitir entender mejor cómo funciona una empresa. En general, cuando reciben esa capacitación, luego pueden comprender con mayor interés y objetividad cómo se gestiona una organización. Y, sobre todo, qué se puede y no se puede esperar de ella.

Esos momentos no son adecuados para hablar de trabajo. Es importante aprender a hacer un corte y no hablar de trabajo en el ámbito doméstico. Esto requiere al principio una determinación firme y cambiar viejos hábitos por otros más saludables. 

Podemos mirar a la transición como un hecho puntual o como un proceso. Hay que estar preparado para él y preparar a las personas que lo transitarán (fundador/a, sucesor/a, herederos, clientes, proveedores, etc.). Puede durar entre 2 a 3 años, si se trabaja bien. Pero no es conveniente resolverlo de un día para el otro. Esto no trae buenos resultados.